WIN-WIN: ЭКОНОМИЯ, КОТОРАЯ УЛУЧШАЕТ СЕРВИС

С приходом пандемии для индустрии развлечений, гостеприимства и сервиса началась эпо-
ха выживания. Стало понятно – жить по-старому больше не получится, а значит, нужно карди-
нально менять основные принципы работы. В казанском развлекательном центре FUN24 мы
на практике применили больше 30 кейсов по минимизации расходов. Один из главных принци-
пов, на который ориентировались при снижении затрат – «win-win» – сэкономить без потери
в качестве, а в чем-то даже стать лучше.

КЕЙС №1. ВСТРЕЧАЕМ КАЖДОГО ГОСТЯ

После карантина посещаемость развлекательного центра в выходные дни снизилась не сильно, а вот в будни мы чувствуем ощутимое падение. Раньше в будний день нас посещало 500-700 человек. Сейчас показатели снизились до 150-200 Гостей. Если условно распределить 150-200 посетителей в течение дня, получится примерно 35-60 компаний из 3-4 человек.

На время низкой посещаемости вместо 12 инструкторов-координаторов, которые раньше работали на каждой рецепции, мы оставили 
пятерых и попросили встречать Гостей на кассе входа. Сотрудник ведёт компанию в парк, если требуется, проводит мини-экскурсию по центру: показывает аттракционы, объясняет, как они работают, оставляет свой телефон, чтобы к нему можно было обратиться за помощью, а после снова  возвращается на вход, чтобы встретить следующих Гостей.

Пока посетителей мало, пять сотрудников вполне могут встретить всех Гостей. Когда людей становится больше, уделять внимание каждому уже сложнее. Во время пиковых нагрузок линейный персонал просит коллег о помощи в общем чате, и сотрудники офиса выходят в зал на час/полтора, чтобы тоже встречать посетителей. 

Win-win: Раньше Гости приходили в центр и осматривались самостоятельно. Теперь мы уделяем внимание каждому в отдельности. Гости лучше ориентируются в парке, узнают от сотрудников об акциях, более удовлетворены сервисом, а мы получаем ощутимое сокращение затрат. 

Персонал активно работает с Гостями в зале. За счёт встречи и живого общения сотрудники узнают о наших Гостях больше, открыто общаются, меньше отвлекаются на нерабочие задачи. Гости довольны, а рабочее время у ли-нейного персонала пролетает быстрее.

Экономия: Раньше в развлекательномцентре работало 3 смены по 12 человек. Сейчас осталось 3 смены по 5  сотрудников. Таким образом, сокращение фонда оплаты труда (ФОТ) линейного персонала уменьшилось более чем в два раза и в абсолютном отношении составило почти миллион рублей в месяц.

Из книги Павла Тимца «Парк развлекательного периода. Центр развлечений от проекта до счаст- ливого Гостя». Часть 4. Сервис и качество, Глава 1. Искренний сервис: Постоянные Гости – это стабильность и допол- нительная выручка. А возвращаются Гости пре- жде всего из-за качества предоставляемой услуги. Суть сервисной модели в том, чтобы оправдать, а лучше – превзойти ожидания Гостей. Если вы понимаете, что качество услуги остав- ляет желать лучшего, научитесь управлять ожида- ниями. Всем знакома ситуация, когда картинка в меню выглядит совсем не так, как блюдо, которое приносит официант. Достаточно заменить фото- графии блюд на реальные, чтобы снизить уровень негатива.

КЕЙС №2. ПЕРЕШЛИ НА ГОСТЕВОЕ САМООБСЛУЖИВАНИЕ

Некоторые рецеп-ции (бильярд, роллердром, боулинг) мы перевели на self-service (самообслуживание). Например, раньше, чтобы взять обувь для боулинга, надо было отстоять очередь к инструктору-координатору и получить свой
размер. Иногда это вызывало недовольство Гостей.

Сейчас всё можно сделать самостоятельно. Мы написали на табличках номера размеров и выставили обувь в зал. Гости подходят, сами выбирают пару ботинок, переобуваются и идут играть. Полная свобода действий. То же самое
с роликами и бильярдом.

В селф-сервисе есть и минусы – беспорядок,поломки и воровство. Если Гости не кладут обувь на место, мы  реагируем на это указателями и табличками с письменными просьбами. Дополнительно раз в час сотрудник проходит по всем рецепциям и наводит порядок. Что касается случаев воровства, средства на покупку нового оборудования гораздо меньше, чем затраты на сокращение одной рецепции (около 70-80 тыс.руб. в месяц). Мы сократили три таких рецепции. Потери на украденных шарах и сломанных киях, пока что значительно меньше.

От двух игровых зон – аттракциона виртуальной реальности (VR) и тира – мы отказались из-за невозможности перевести на самообслуживание. В тире нельзя создать selfservice зону, так как это опасный аттракцион, требующий постоянного присутствия сотрудника. К тому же там достаточно высокий чек на расходы. Затраты на свинцовые пульки составляют 25-30 тыс. рублей в месяц. Аттракцион VR тоже включает большую расходную часть на провода и шнуры и требует отдельного сотрудника, который может обслуживать не более 1-2 Гостей единовременно.

Win-win: Гость сам выбирает оборудо-вание и получает доступ к аттракциону, что ускоряет процесс обслуживания. Для нас это сокращение затрат, а для Гостя – улучшение качества, поскольку он не тратит время на ожидание в очереди.

Экономия: 210-240 тыс. руб. в месяц на зарплаты инструкторов-координаторов, а также 25 тыс. руб. на пульки для тира и 10 тыс. на расходные материалы для VR.

КЕЙС №3. ПЕРЕВЕЛИ ОБОРУДО-ВАНИЕ НА РАБОТУ ПО СЕАНСАМ

Автодром, 5D-кинотеатр и лазертаг перевели на работу по сеансам. Мы убрали инструкторов с этих рецепций и автоматизировали график запуска аттракционов, установив таймеры обратного отсчета времени до следующего сеанса.

Раньше на каждой рецепции постоянно находился сотрудник. Когда игровой сеанс заканчивался, сразу заходили следующие Гости. После карантина посещаемость развлекательного центра снизилась и необходимость в  сотрудниках на каждом аттракционе пропала.

Для примера возьмём один из ключевых аттракционов – Q-Zar (или лазертаг). Сеанс одной игры длится 20 минут. Максимальное количество играющих на площадке – 40 человек. Сейчас, когда людей мало, нецелесообразно запускать сеанс игры для компании из 4-6 человек. К тому же, чем больше людей играет одновременно – тем интереснее игра.

Мы перевели аттракцион на работу по сеансам. Раз в полчаса начинается новая игра.  Гости подходят к назначенному времени и большой компанией заходят на площадку. Если по окончании  предыдущего сеанса возникла очередь, сотрудник запускает следующих игроков. Если к очередному сеансу люди не пришли, инструктор ставит на экране время следующей игры и уходит на кассу входа или другой более востребованный в данный момент аттракцион. По такому принципу в нашем развлекательном центре теперь работают автодром, 5D-кинотеатр и Q-Zar.
Экономия: В этом кейсе экономия не столь велика и составляет несколько десятков тысяч рублей, но это также делает вклад в общую цель по глобальному сокращению затрат.

КЕЙС №4. УСТАНОВИЛИ АВТОМАТИЧЕСКИЕ КАССЫ

Мы закупили автоматические кассы, позволяющие сделать заказ через терминал. Привычная история, которая пока еще мало используется в индустрии развлечений. Это те кассы, к которым мы привыкли в Макдональдсе, только настроенные на продажу входных билетов и блюд на фаст-фуде в развлекательном центре.

Автоматические аппараты минимизируют затраты на второго кассира. Приобрести терминал в долгосрочной перспективе более выгодно, чем оплачивать работу кассира.

Win-win: Терминалы показывают более высокие дополнительные продажи в сравнении с работой кассира. Всегда есть вероятность, что кассир забудет и не проговорит скрипт продаж. С автоматом такая вероятность исключена.
Благодаря терминалу снижается нагрузка на кассиров и барменов. Из плюсов для Гостей – отсутствие очереди.

Экономия: Хороший аппарат стоит около 1 млн рублей. Один пост кассира вместе с налогами обходится  предприятию в 80 тыс. руб. в месяц. За год один аппарат окупается.

Читать 30 номер журнала «Аттракционы и Развлечения» полностью